提到公平与效率，我们大家可以从十一届三中全会后农村改革追溯起。大锅钣的平均主义，公平很差，效率很差;“工分制度”，效率一般，公平一般;只有实行了联产承包责任制，体现了公平，提高了效率。特别是社会主义市场经济体制逐步建立和完善以来，效率优先，兼顾公平，树立科学发展观已成为不争的事实，可见公平与效率是评价一种管理制度是否适应当前潮流的标准。当前事业单位改革正处于攻艰阶段，在此之前我们曾多方考察学习，吸取外地市管理经验，总结出一班人马，两块牌子，事业体制，企业管理的改革思路。那么，当我们真正向企业转轨，严格的管理制度介入到我们的工作中来的时候，在座的各位又作何感想呢，暂见让我们一起看看绩效考核中的公平与效率吧！公平是绩效考核工作一定要遵循的原则。绩效考核办法明文规定公开、公正、公平的原则。制度面前人人平等。在绩效考核落实的过程中不含有以身作则，以身表率的典型事例。可是也有的地方在绩效考核执行一个月后，便无法正常进行，一个最主要的缘由是缺乏公平与公正。公平是绩效考核制度顺利执行的前提与基础。制度管理就是要用一种平等的关系去对待每一位职工，让他们在明白自己岗位工作职责的基础上，了解管理制度，对管理制度的不足与加强完善，提出他们的意见与建议。例如在绿化三公司，职工代表就提出过很多有意义的建议，如把技术能力真实地体现在绩效考核中，把病虫害防治等不便量化的指标融入绩效考核中等等（诸如此类），对绩效考核中的一些规定一直在改进，发展的看待一些问题，不也是一种公平吗？公平是绩效考核办法取得成效的保证。绩效考核办法分为德、能、勤、绩四个方面，他是一个职工综合素养的表现。而且不同的两个人，他们的工作岗位也许不同，工作职责也许不同，但是绩效考核对他们的要求却是相同的。苗圃人员岗位复杂，职责各异，用同样的管理办法很难对每个人的绩效进行评价，我们偿试先制订各个岗位的职责要求，然后对每个人的工作态度和完成本职工作的情况做评价。在生产一线绩效考核的具体落实过程中，公平还表现为一种机会的平等，吸引广大职工积极主动地参与进来，充分给予他们锻炼的机会和成功的希望，而机会往往垂青那些有准备的人，也就是有能力的人。绩效考核管理制度实施几个月以来，改革观念渐入人心极大调动了职工积极性。从德、能、勤、绩四个方面，引导着广大职工实践着“以勤立身、凭技术服人、靠能力发展”，这一核心理念。在九月份修剪技能比赛时，绿化三公司几乎所有职工都强烈要求参加，并认真进行了准备，企业内部只好进行预赛，层层选拔，最后选定5位选手参加了处内统一评比，其中4位职工脱颖而出，有一位还获得一等奖的好成绩。

  绩效考核办法实行六个月以来，考核工资表是对他最直接的体现，由于时间和篇幅的限制做了一个简单的统计：以绿化三公司北队东组为例，全组共9人，组长张素娥，4月份绩效考核工资表中，勤一栏，全组9人共休息17个工作日，6月份全组共休息10个工作日，7月份全组共休息6个工作日，职工在实践中，了解了绩效考核细则后，自觉地放弃节假日，坚守在工作岗位上，主动要求并多次参加公司内义务劳动，促进公司各项工作的展开。该组在4月份绿化检查中最高分是99.25分，和最低分的差距为0.75分；6月份绿化检查最高分为99.27与最低分的差距为0.6；7月份绿化检查最高分为99.32，与最低分的差距为0.4，与4月份相比较明显缩小了差距，并且逐步上升，这无疑说明该组的绿化养护水平得到稳步提升。 再来看一下该组的工资发放情况，4月份最高工资与最低工资差距170元，6月份最高与最低工资差距70元，7月份最高工资和最低工资差距50元。真正体现了按劳分配，多劳多得，少劳少得的原则，体现了公开、公正、公平的原则；体现了奖勤罚懒，奖优罚劣的原则。世界上没有绝对的公平，任何一种管理制度都处在不断的完善与发展之中，在绩效考核办法实施的过程中，新问题、新情况也不断出现，针对这样一些问题，对德、能、勤、绩不断细化，继续完善绩效考核管理办法，在公平的基础上，必将取得更大的成效。

  绩效管理是企业管理的核心，而绩效管理的核心又是绩效评价。科学、客观、公正、合理地对企业的绩效作出评价，不仅对公司的改革创新、做强做大、持续发展具有非常非常重要的意义，而且对经济社会和政治文化的发展也具有一定的推动作用。以下是我为大家收集的企业绩效的价值评价法，欢迎阅读，希望我们大家能够喜欢。

  1.企业绩效评价。企业绩效评价(Enterprise Performance Appraisement)是指运用一定的经济原理及技术分析，通过建立特定的指标体系及相应的标准、程序，对企业一定经营期间的经营结果(定量)和经营行为(定性)，从不同的视角，做出的客观、合理、公正的综合性价值判断，为考评企业运行结果和经济质量和相关决策提供相关依据[1]，是对企业价值的综合评估。

  2.价值。价值是指事物的用途或非消极作用。企业作为“创造价值、引领发展”的追求价值最大化的法人组织，能否生存和发展的核心问题是：对顾客、社会、供应商、员工有没有存在的必要;是不是满足国家产业政策的要求，是否依法、依规经营;企业管理上的水准如何、有没有参与市场之间的竞争的能力，简言之，就是企业对于社会经济和政治文化有没有存在的价值，如果有价值、就可以存续，否则、就必然灭亡。因此，可以用综合性的价值来评价企业的绩效。

  3.企业绩效的价值评价法。企业绩效的价值评价法(The Method of Value to Appraise Enterprise Performance)是对企业在一定经营期间的绩效，以价值为准绳，运用一定的管理原理和技术方法，从企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置一些评价指标，从价值的角度作出客观、合理、公正评判的方法。

  尽管企业的情况千差万别，所处的人文环境、自然环境及行业和经济社会状况也不完全相同，但都要体现顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值，都可以从这八个方面对企业作出衡量，来评价企业的绩效(如图1所示)。

  1.顾客价值(Customer Value，简称C)。通过顾客从企业所提供的商品的质量、价格、品种、规格、信誉、服务、先进性和安全性等方面做百分制的价值评分，来衡量企业对于顾客的绩效。

  2.经济价值(Economic Value，简称E)。通过对企业经济增加值的增加比例与行业的中等水准及企业实际实现的经济增加值与计划(指标)经济增加值的比例进行百分制的价值评分，来评判企业在经济方面的绩效。

  3.人力价值(Human Value，简称H)。通过企业内外两种人力源本(人力既作为资源、又作为资本)对企业的战略、文化、品牌、竞争能力、发展的潜在能力等方面做百分制的价值评分，来评判企业对于人力源本的绩效。

  4.管理价值(Management Value，简称M)。通过对企业以“文化管人、制度理事”为主线的规章制度管理、人力源本管理、战略管理、文化管理、营销管理、财务管理、安全管理、运作(服务)管理、科技管理、资源管理、物流管理、质量管理、装备管理、关联管理(供应商、顾客、政府和社会部门等)、计量管理、行政管理、党群管理、项目管理、危机管理、消防管理和综合治理管理等方面(当然，每一方面又包含若干子方面的管理)组成的管理体系(如图2所示)，按照一定的权重进行百分制的价值评分，来反应企业的管理总体水平，评判企业内部管理的绩效。

  5.国家价值(National Value，简称N)。企业作为社会财富的主要创造者、资源的主要消耗者和环境污染物质的主要产生者，须要遵守国家的法律和法规和产业政策。从依法经营和服从产业政策的角度对公司进行百分制的价值评分，来评判企业对国家的绩效。

  6.社会价值(Social Value，简称S)。企业作为市场主体，是社会经济和政治文化的有机部分，除了依法、依规运作，照章纳税外，还要与相应的人文环境和谐、人均社会贡献、利润能源消耗等，通过对企业的社会贡献情况做百分制的价值评分，来评判企业对社会的绩效。

  7.供应价值(Supply Value，简称U)。通过人力源本、原材料、资本等供应商从企业的支付能力、信誉、需求均衡性、合作满意度和发展性等方面做百分制的价值评分，来评判企业对供应的绩效。

  8.环境价值(Environmental Value，简称V)。通过对企业的各种各样的环境污染物质达标排放和处置情况、节能减排指标完成情况和绿化情况做百分制的价值评分，来评判企业对环境的绩效。

  运用一定的指标体系，对企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值作出相应的定量的测定，从而测定出企业绩效的价值评价的总值。

  企业绩效的价值评价的总值等于各个单项价值评价值的加权代数和。用公式表示为：

  式中，P：表示企业绩效价值评价的总值(百分制的分值);Pc：表示企业绩效的顾客价值的评价值(百分制的分值);Pe：表示企业绩效的经济价值的评价值(百分制的分值);Ph：表示企业绩效的人力源本价值的评价值(百分制的分值);Pm：表示企业绩效的管理价值的评价值(百分制的分值);Pn：表示企业绩效的国家价值的评价值(百分制的分值);Ps：表示企业绩效的社会价值的评价值(百分制的分值);Pu：表示企业绩效的顾客价值的评价值(百分制的分值);Pv：表示企业绩效的环境价值的评价值(百分制的分值)。

  1.经济价值的评价值测定。经济价值的评价值(Pe)= 0.4实际实现经济增加值/规划经济增加值的比率 + 0.4企业经济增加值比例/行业经济增加值比率 + 0.2企业经济增加比率/社会经济增加比率。

  2.国家价值的评价值测定。国家价值的评价值(Pn)= 0.5依法(依规)运作评定分值 + 0.5符合国家产业政策评定分值。式中，依法(依规)运作评定分值是指对企业遵守在运作经营过程中所涉及的相关法规进行百分制评判的得分值。符合国家产业政策评定分值是指企业遵循国家产业政策情况的百分制评判的得分值。

  3.社会价值的评价值测定。社会价值的评价值测定就是围绕企业与相应的人文社会环境和谐、人均社会贡献率、单位利润能源消耗率等方面的情况实行的百分制的分值评定。具体指标因企业情况不同而有所区别，就一般的国资企业(国资控股)而言，按照下列公式测定：

  其中，指标完成率是指各项考核指标加权完成比率的分值;满意百分率是指通过相关方的满意度测评得到的分值;人均社会贡献率是企业人均利润与有关企业的人均利润的比率;单位利润能源消耗率是企业单位利润与同行业单位利润平均能耗的比率。

  4.环境价值的评价值测定。通过企业达标排放完成比率、节能减排指标完成比率、绿化达标率来测定。用公式表示为：

  其中，排放达标率是指企业运作经营、生活中产生的各种污染物质的达标排放和循环再利用指标完成的比率;节能减排指标完成率是各种节能减排指标的完成比率;绿化达标率是企业绿化覆盖率达到一定的要求的比率。

  5.顾客价值的评价值测定。通过顾客对产品质量、价格、规格、品种、服务、信誉等方面组成的满意率来测定，即：从不一样的层次、侧面随机抽取(走访)一些客户进行满意率测评，然后依据情况进行加权平均而得。

  6.供应价值的评价值测定。通过对供应商在支付能力、信誉、需求发展性、合作潜力等方面组成的认同率进行测定，即：从不同侧面、层次随机抽取(走访)一些供应商进行认同率测评，然后根据情况做加权平均而得到的分值。

  7.人力价值的评价值测定。通过企业内、外两种人力源本对企业的战略、文化、竞争力、发展的潜在能力等方面组成体系的凝聚率、吸引率进行测定而得到的分值，具体公式为：

  其中，内部人力源本的凝聚率是从企业决策层、经营层、管理层、执行层、操作层抽取一定员工做企业有没有凝聚力的测评百分比。外部人力源本的凝聚率是从企业外部关联人员的不同侧面抽取一些人员进行企业有没有吸引力的测评百分比。

  8.管理价值的评价值测定。通过对企业的管理体系进行百分制的评分，来确定管理价值的评价值。

  通过对企业绩效的价值的单项值及总值的测定，就可依据此值的大小对企业的单项的绩效及总体的绩效作出价值的评价。与此同时，企业还可按照价值评价法，设置一些相应指标对企业内部的管理部门和运作单位的.绩效作出评价。

  企业绩效的价值评价法是基于企业特性及企业要对社会负责、对环境负责的协调、可持续发展的理念，以价值作为衡量准则，从顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置指标对企业绩效进行评价，促进企业与相应的人文环境和谐、自然环境相协调，以此来实现共同的可持续的发展，是一种新型的值得推广的绩效评价方法。当然，企业的详细情况不同，所设置的具体指标及其权重会有一些差异。价值评价法的别的问题还有待进一步研究。

  企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这一些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。怎么样才可以制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：

  位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

  职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计的具体方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比研发技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创造新兴事物的能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。企业能委托比较专业的咨询公司做这方面的调查。

  薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激发鼓励措施以及未来薪酬走势分析等。

  薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

  总裁学习网专家分析影响企业薪酬设计的具体方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在企业内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的重要的条件。企业未来的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和总实力，也是重要影响因素。

  同产品定位相似的是，在薪酬定位上，公司能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的企业能依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望能够通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

  绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

  专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司纯收入能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

  在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计的具体方案进行修正。

  为实现公司战略目标，改善公司整体运营管理，完善公司的绩效工资管理制度，提高全体员工的工作积极性，强化主人翁意识、责任意识和使命感，实现员工与企业共赢的目标，企业决定开始实施绩效考核。

  本方案适用于恒元公司的正式员工、劳务派遣人员和返聘员工。不包括试用期员工和实习生。

  员工收入与企业的经济效益关联的同时，也与所在部门的工作效果和个人的工作质量相关联。在严格考核的前提下确定部门与个人的绩效工资收入。

  招收的应届毕业生的试用期为6个月，只发给相应岗位的岗位工资，不享受绩效工资。

  新招入的有工作经验的人员，试用期定为1至3个月。试用期内只计发岗位工资，试用期满合格后再行补发绩效工资。

  实习人员是指计划聘用的提前到公司实习的未毕业学生。只发给基本生活费，待实习人员拿到毕业证并被正式录用后按试用期员工对待。

  其它奖励为突出贡献奖，其它惩罚包括质量事故、安全事故、设备事故，具体考核办法另外由相关考核部门规定。

  工资发放分两次进行，每月5日前由企管部做表，发放员的工月基本工资；每月20日由各基层单位做表，上交企管部汇总，发放员工的月绩效工资部分。

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